Entrevista de Agustín Alfonso, Ceo de Rosen
Seleccionar al próximo CEO de una empresa es una de las decisiones más importantes en la vida de una organización. Si bien encontrar a la persona adecuada es fundamental para todas las empresas, en un negocio familiar, este factor adquiere una relevancia aún mayor. Para profundizar en este tema, el IdDC conversó con Agustín Alfonso, CEO de Rosen, quien compartió sus experiencias y desafíos al asumir el liderazgo de una empresa familiar. Alfonso destacó la importancia de estructurar un gobierno corporativo independiente y profesionalizar la administración para sostener la estrategia y crecimiento a largo plazo.
¿Qué desafíos específicos enfrentarse al asumir como CEO en una empresa familiar? ¿Cómo manejaste esta transición de liderazgo?
Yo diría que el primer gran desafío fue responder a la confianza que la familia depositó en mi persona, entendiendo que en ese momento tenía recién cumplidos 39 años y, por tanto, obviamente, entregarle la gerencia general a una persona tan joven, me imagino yo, que no fue una decisión fácil.
Lo segundo, la incertidumbre, porque se dio una situación puntual bastante complicada con la partida del gerente general anterior, que fue de un minuto a otro y que lamentablemente falleció. Entonces, en esa transición no hubo mucho tiempo, no hubo espacio para poder hacerla de manera fluida, natural. Por tanto, fue, llamémoslo así, de la noche a la mañana, el tener que tomar esta posición y continuar con que el buque siguiera avanzando, y en paralelo, empezar a estructurar una forma de trabajo con el gobierno corporativo que permitiese sostener la estrategia que en ese momento estábamos llevando adelante.
Entonces, yo diría que ese fue el primer gran desafío que enfrentamos. Con el paso de las semanas y los meses, surgieron nuevos retos, como fortalecer la estrategia, desarrollar el negocio y consolidar todos los pilares establecidos en el plan de la compañía. Además, comenzamos a pensar no solo en ese año en particular, sino en el futuro y en el desarrollo a largo plazo.
¿Cuál es el papel que jugó la familia en todo este proceso? ¿Cómo se manejaron las expectativas, las distintas opiniones de todos, cómo fue eso?
Fueron muy respetuosos en el sentido de entender que el crecimiento y el tamaño de la organización se desarrollaron de una manera tan relevante que no era posible seguir administrando una empresa desde la familia misma. La gestión se complica y más aún en nuestro caso que somos una empresa donde el modelo de negocio integra la gestión industrial, el retail y la logística, principalmente. Entonces, en esa perspectiva, la familia fue muy sensata y entendió que era el momento de generar un gobierno corporativo donde ellos, como familia, estuvieran muy activos en su rol como accionistas responsables y en el directorio.
Por otro lado, que la administración tuviese una independencia desde el punto de vista de su estructura profesional, con gente externa, que permitiese apostar a un desarrollo y crecimiento futuro. Dado el tamaño de la organización y los desafíos, era necesario tener una estructura que no estuviese apalancada en el management de la familia. No por incapacidad, sino porque existía claridad de que había que seguir profesionalizando a Rosen, estructurando un equipo humano y una organización conectada con la estrategia de la compañía. Esto gatilló que a fines de la década del 2000 se estructurara este nuevo esquema de gobierno corporativo.
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¿Hubo momentos clave que consideras fundamentales para establecer su liderazgo y visión para la empresa?
Yo creo que hubo varios momentos especiales, momentos icónicos. Cuando una organización familiar, que tiene un estilo marcado por el rol de la familia, se vuelve muy paternalista y concentrada en la toma de decisiones, llega un momento en que se produce un desligarse de eso, y confiar, empoderar y delegar en otras personas que no son de la familia, y eso no es fácil. Somos muy privilegiados de contar con una familia fundadora que ha entendido que las empresas deben avanzar sin esa dependencia absoluta en cada decisión.
La familia siempre está presente y es un accionista muy involucrado, pero también tienen la capacidad de dejar que la administración haga su trabajo. Esto ha permitido generar una estrategia ambiciosa en términos de crecimiento y darle velocidad a la toma de decisiones. Esta combinación entre experiencia de la familia con un management que lleva mucho tiempo en Rosen es muy potente.
Rosen comenzó como un pequeño taller haciendo colchones en Temuco, y con el tiempo se ha expandido y transformado. En la década de los 80, se empezó a construir una potencia de marca y una estrategia de negocios única. Esta evolución ha requerido la incorporación de una mirada mucho más profesional y un equipo humano que acompaña el crecimiento de la compañía. Valoramos la estabilidad y la proyección laboral, y esto ha sido clave en la construcción del futuro de Rosen.
¿Qué mecanismos específicos tienen establecidos como para resolver ciertos conflictos que se dan entre los familiares o cosas así?
El directorio funciona como reloj suizo, de manera periódica y formal, con agendas claras, con temáticas que son del negocio y donde los aspectos familiares no están presentes. Por tanto, ahí hay un primer rayado de cancha, una forma de operar que separa completamente lo que es la evolución de la empresa como tal, respecto a lo que pasa con las familias y sus respectivas líneas de accionistas.
Luego, hay un canal de comunicación permanente con los accionistas y directores clave, lo que permite que la comunicación fluya y se traten distintos temas de manera continua y oportuna. Esto evita la acumulación de antecedentes negativos que puedan dañar el buen relacionamiento y la toma de decisiones.
Desde el momento en que asumí, la relación con la familia ha sido fluida, con respeto y sin imposiciones, en el sentido de que hay una cercanía y un estilo de comunicación horizontal, cercano y efectivo. Esto ha permitido una construcción de confianzas y una capacidad de resolver problemas de manera dinámica, evitando que esos temas escalen a un nivel donde pueda ser mucho más difícil resolverlos.
¿Cómo equilibras la necesidad de mantener la tradición y los valores de la empresa con la implementación de nuevas ideas y estrategias de negocio?
¿Sabes lo que pasa?, que ahí yo creo no son incompatibles.
La tradición, los valores de la empresa, y el ADN de Rosen no son incompatibles con desarrollar nuevas ideas y estrategias de negocio, o apostar a desafíos disruptivos. En 66 años de historia, hay una esencia en cómo somos, hacemos las cosas y nos gusta hacer empresa. Mantener esta cualidad de una empresa familiar más pequeña a medida que crecemos ha sido un gran desafío.
A lo largo de los años, el negocio y la manera de hacer empresa se han transformado para generar más valor a los clientes, equipo humano, sociedad y el planeta. Nuestro propósito sigue siendo generar bienestar y calidad de vida, en hacer que quienes nos rodean pueden tener un mejor espacio y lugar personal mientras que nuestros valores de innovación, compromiso, excelencia e integridad se mantienen.
Hemos buscado innovar, apostar a nuevos mercados y productos, y expandirnos fuera del país. En resumen, no son incompatibles.
¿Qué consejos le podrías dar a otra empresa familiar que esté atravesando este proceso?
Yo creo que, mirando hacia atrás, la partida fue tan imprevista que no hubo tiempo para interiorizarme de muchos aspectos de la compañía. Una de las cosas clave al asumir un rol de esta responsabilidad es dedicarle en la primera etapa mucho tiempo a recorrer cada rincón de la organización.
Cada rincón significa ir a escuchar, conversar, conocer experiencias, opiniones, expectativas y dolores en cada uno de los rincones de una organización. Esto constituye un primer paso esencial para lo que vas a hacer después. Es partir construyendo un diagnóstico, mirando la organización por dentro antes de lo que está pasando en el mercado o con la competencia y distribuidores. Eso yo, lamentablemente, no pude hacerlo con todo el tiempo que hubiese querido.
Es algo fundamental y es difícil hacerlo después. Es clave rodearse de muy buena gente, no solo buenos profesionales competentes, sino de muy buenas personas. Las personas hacen la diferencia; el ser humano es capaz de liderar, enfrentar, desarrollar oportunidades y formar equipo. Más que un título o una universidad, es la persona quien entrega eso. Formar un equipo cercano y clave, compartiendo miradas sobre la empresa y desde la perspectiva del ser humano, es fundamental.
¿Qué lecciones ha aprendido sobre el liderazgo y la gestión en una empresa familiar que podrían ser útiles para otros líderes en situaciones similares?
Cuando un líder transita de una empresa familiar liderada por un dueño a una gestionada por un externo, puede haber el riesgo de emular totalmente el estilo del dueño en la toma de decisiones y control. El rol de un gerente general, CEO o líder es hacer claro el camino que lleva adelante la empresa, por qué y para qué se va en determinada dirección, y alinear y ecualizar ese tránsito con todos los problemas del día a día. Inspirar, influir y motivar a los equipos y personas es clave para avanzar y hacer que las cosas pasen.
El rol más relevante de un líder es influir, articular, entregar recursos y hacer que los éxitos sean de todos, no solo de una persona con nombre y apellido. El desafío es transitar de un liderazgo familiar a uno nuevo, manteniendo los valores y el ADN de la empresa, pero generando una combinación virtuosa de estilos con el sello del nuevo líder.
¿Cómo crees que está preparado Rosen para futuras transiciones de liderazgo? ¿hay algún plan de sucesión en mente?
Desde el punto de vista de lo que es la sucesión familiar, la familia Rosenberg ha sido muy responsable y clara en estructurar un plan de sucesión bien programado y sin improvisación. Las distintas ramas y generaciones han estructurado roles, políticas y buenas prácticas. Esta transición se ha mecanizado sin traumas ni efectos no deseados, y de manera natural.
La empresa sigue sin perder su norte, tomando decisiones necesarias. Creo que la asesoría de expertos y externos ha sido clave para orientar y apoyar con metodologías y experiencias. Desde mi posición, he visto un trabajo consistente en el tiempo, con dedicación, objetividad y una mirada a futuro humilde y generosa respecto a la sucesión.
Por último, ¿Qué consejo le darías a futuros líderes de empresa familiar para manejar una correcta transición de liderazgo y asegurar el éxito de la empresa?
Lo primero es conocer muy bien la organización, conocer cada rincón, sus operaciones y a la gente. Es imposible llevar adelante un liderazgo efectivo en una organización si no hay un conocimiento cabal del equipo humano y de lo que la empresa hace hacia adentro. Lo segundo, es conocer muy bien el negocio, entender cuáles son los drivers, quién es tu competencia, dónde están las fortalezas competitivas, donde está el valor y cuál es la mejor estrategia para enfrentar y desarrollar de manera efectiva y rentable el negocio.
Tercero, desarrollar la habilidad de la escucha activa es fundamental. Un líder o gerente general no debe ser el juez con la última palabra de todo; las soluciones no siempre vienen del gerente general y no tiene que ser el experto en todo. La gracia del gerente general es tener la capacidad y conocimiento de saber de todo, pero rodearse de los mejores en cada ámbito y permitir que junto a sus equipos, se explote al máximo su potencial.
El principal foco del gerente general es hacer que sus equipos saquen lo mejor de sí, que no traicionen los valores de la compañía y que el ADN trascienda en las generaciones. El rol de puente entre la administración y el directorio es esencial. Mantener una conversación fluida y una conexión efectiva entre estos dos mundos es crucial para la evolución, crecimiento y desarrollo de la organización.