A medida que se generan disrupciones en las operaciones globales, también lo hace la fuerza laboral operativa. Está surgiendo un nuevo tipo de trabajador más móvil y con sus propias aspiraciones profesionales. Simultáneamente, los nuevos enfoques de recursos, como la automatización, la mejora de las habilidades y los servicios administrados, pueden permitir la creación de un ecosistema de talentos que combine estos nuevos segmentos de empleados con nuevas formas de trabajar. Esto puede evitar lo que el New York Times ha llamado, la propia «gran renuncia», mientras se impulsa un salto sísmico en la productividad de los empleados.
En este escenario, hay cinco acciones claves que un directorio puede dar para hacer la transición hacia un nuevo modelo de gestión de fuerza laboral que fomente la retención de talento e impulse la transformación operativa.
- Adoptar una nueva mentalidad asegurándose de que la experiencia de las personas tenga un enfoque en el cliente.
Segmentar la fuerza laboral en poblaciones objetivo basadas en niveles de habilidad, movilidad y objetivos profesionales, suele ser una buena estrategia. Asimismo, vender sobre la base de toda la experiencia del empleado, no sólo sobre el precio, puede traer resultados beneficiosos para la empresa. Es por eso que reestructurar los mensajes, términos de empleo, compensaciones y motivaciones basadas en las necesidades únicas de cada grupo de clientes, es un buen inicio para retener el talento.
- Combinar nuevos tipos de empleados con nuevas formas de trabajar, creando un ecosistema de talento.
No es necesario limitarse a ofrecer puestos de trabajo: hay que aprovechar las nuevas tecnologías para crear un portafolio de entornos de trabajo que se ajusten a las necesidades del empleado. Para tareas altamente repetitivas y de bajo valor, la automatización puede ser la solución. La mejora agresiva de las habilidades puede cubrir puestos escasos y de alto valor. En lugar de una talla única para todos, se puede administrar un mosaico de tipos de empleo que sacan lo mejor de cada trabajador.
- Si no se puede ser el líder de pago, hay que convertirse en líder de aspiraciones profesionales.
No se puede ganar las guerras de talento gastando la oposición. Los mejores empleados se sienten atraídos por el respeto de sus colegas, un entorno de trabajo que les permite hacer lo mejor posible y un sentido de propósito social en su trabajo y en su empresa. En ese sentido, hay que ganar el talento que necesita la empresa, ganando sus aspiraciones.
- Construir una fuerza laboral más resiliente y ágil para navegar tiempos más volátiles.
La pandemia ha demostrado la capacidad y el deseo de los empleados de trabajar a distancia. Puede hacer que los entornos de trabajo por encargo, contractual e híbrido sean una ventaja competitiva para el talento. Estas estructuras también modifican los costos de los empleados – una flexibilidad importante en tiempos de incertidumbre.
- Buscar fuera de la empresa para obtener el talento que se necesita.
La migración a entornos de trabajo híbridos, combinada con nuevas plataformas tecnológicas, crea oportunidades para aprovechar el talento de terceros. Las funciones especializadas – manufactura flexible, analítica de datos y cumplimiento normativo – se pueden subcontratar a proveedores de servicios administrados más económicos.
Hay que recordar que la mayor recompensa de un nuevo nivel de capital humano es para el corazón de la empresa. Cuando eso sucede, eleva la organización a niveles sin precedentes de productividad y éxito.
Revisa «Manual de Registro de Directores y Directoras AFP 2023«
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