La transición hacia un futuro sostenible es el desafío más complejo y urgente que enfrenta el mundo en la actualidad. Requerirá un cambio en una escala que nadie ha experimentado antes. Los problemas de sustentabilidad afectan múltiples partes del negocio e involucran a numerosas partes interesadas. Estas partes interesadas a menudo tienen prioridades diferentes y en conflicto, y todos creen que sus necesidades son urgentes: la sostenibilidad es asunto de todos, por lo que se debe simplificar su acceso.
A los directores no les hacen falta las sugerencias sobre lo que podrían hacer en respuesta a los desafíos que enfrentan sus organizaciones, y en la mayoría de las situaciones hay muchas «opciones correctas» disponibles. La variedad y el volumen de alternativas, prioridades y acciones posibles pueden paralizar la toma de decisiones y debilitar el impulso. Es por eso que los directores deben determinar qué es lo correcto y luego hacerlo bien: dos desafíos diferentes, pero conectados y que son igualmente difíciles.
La única forma de superar la abrumadora complejidad y tomar medidas significativas que creen y protejan el valor para todas las partes interesadas es encontrar formas de simplificar la sostenibilidad. Si se puede hacer más simple, se puede hacer más factible. Entonces, se puede lograr un cambio significativo, creando valor para los negocios, la sociedad y el planeta. A esto le llamamos sostenibilidad basada en valores.
Sin embargo, como todo director sabe, simplificar un problema complejo es profundamente difícil, ya que requiere determinación personal y acción decisiva frente a la incertidumbre. Se necesita coraje, una visión a largo plazo y resiliencia porque la agenda de sostenibilidad está en constante evolución y, a menudo, es política, lo que dificulta el análisis tradicional y la toma de decisiones. También, se necesita flexibilidad y determinación para encontrar nuevas “formas de hacer”, porque la transición hacia la sustentabilidad requiere nuevos talentos, recursos y capacidades que son difíciles de identificar y acceder.
En ese contexto, EY definió cinco principios inspirados en el trabajo con clientes, los que pueden ayudar a simplificar la sostenibilidad. No pretenden ser definitivos, y siempre se debe continuar la labor con el cliente sobre cómo se pueden mejorar y simplificar estos principios.
- Hacerlo simple, pero no demasiado simple
- Moverse primero donde más importa
- Decidir la narrativa y apoyarse en ella
- No utilizar ambiciones propias para generar expectativas, hay que utilizar acciones para generar credibilidad
- Integrar la sustentabilidad en cada proceso y evitar tratarlo como un proyecto o programa
- Hacerlo simple, pero no demasiado simple
La transición hacia la sostenibilidad es compleja. Las organizaciones necesitan hacerlo simple, pero no deben pretender que la complejidad no existe. Eso confundiría la sencillez con la ignorancia.
Antes de que pueda encontrar una forma simple y procesable de avanzar, debe ser consciente de la complejidad total del problema en cuestión. Solo entonces se podrá decidir qué es relevante y qué no, qué es prioritario y qué puede esperar.
Abundan los ejemplos de estas complejidades. Desde una perspectiva de sostenibilidad, los gobiernos de todo el mundo están abordando el cambio climático tomando medidas como el uso de medidas fiscales para reducir las emisiones y cumplir con sus compromisos sobre la neutralidad del carbono, así como para aumentar los ingresos y financiar importantes objetivos políticos. Si bien estos objetivos son compartidos, las políticas establecidas para alcanzarlos varían mucho. El EY Green Tax Tracker ha identificado más de 3600 incentivos de sostenibilidad diferentes, 80 iniciativas de fijación de precios del carbono y más de 4300 impuestos ambientales con más de 1100 exenciones. Mantenerse actualizado a medida que las políticas evolucionan rápidamente puede ser un desafío, especialmente para las empresas globales.
La medición de los problemas ESG también varía ampliamente. Por ejemplo, un cliente de capital privado que le pidió a EY que revisara qué tan bien se estaban desempeñando las 30 empresas en su cartera a bordo de la diversidad. Se descubrió que todas las empresas estaban midiendo la diversidad, pero ninguna lo estaba haciendo de la misma forma.
Los informes de sostenibilidad tampoco son uniformes en todo el mundo. Cuando se trata de informes financieros, se podría argumentar que las empresas globales están trabajando con un conjunto de estándares internacionales y alrededor de 30 indicadores clave de rendimiento (KPI). Los datos que necesitan para generar estos KPI generalmente se mantienen en un sistema informático. Digamos que un conjunto de estándares, multiplicado por 30 KPI, multiplicado por un sistema, le da un «factor de complejidad» de 30.
Pero los estándares de sustentabilidad en gran parte del mundo no están establecidos, y donde se establecen (por ejemplo, la Directiva de Informes de Sustentabilidad Corporativa en la Unión Europea, la Ley de Carbono del Reino Unido, las reglas de informes de carbono de la SEC) no están alineados. Eso significa que hay cientos de KPI potencialmente relevantes. Y los datos que requieren se almacenan en hasta 20 sistemas en un panorama diverso, que va desde medidores de energía hasta software de contabilidad. El factor de complejidad es desalentador.
Los ejemplos anteriores revelan cómo la agenda de sustentabilidad está impulsando la complejidad en solo dos disciplinas comerciales: informes e impuestos, pero lo mismo está sucediendo en todas las disciplinas, desde tecnología y talento hasta finanzas y cadena de suministro.
Frente a una complejidad potencialmente abrumadora, el objetivo es llegar al corazón de lo que realmente importa. Puede simplificar el desafío o la oportunidad comenzando a construir una visión integral y holística de la situación, utilizando perspectivas profundas y diversas de todo el negocio. No vaya demasiado estrecho demasiado pronto. Tomando prestado de Einstein, ¿puedes hacerlo «simple, pero no demasiado simple»? A partir de ahí, puedes elegir lo que más importa.
- Moverse primero donde más importa
¿Qué es lo que realmente le importa a los stakeholders? ¿Y cuáles son las diferencias entre ellos? Es importante comprender los matices y la diversidad de las necesidades de las partes interesadas, especialmente cuando se trata de materialidad. Como se vio anteriormente, existen cientos de medidas de sostenibilidad que compiten y se superponen. Y a diferencia de los KPI financieros, a menudo no están bien estandarizados ni se entienden.
Se puede simplificar identificando y luego enfocándose en las métricas que son más relevantes para un proyecto, empresa y, lo que es más importante, las partes interesadas. ¿Cuáles valoran y confían? ¿Cuáles miran hacia adelante, no hacia atrás, para que pueda mejorar el desempeño con el tiempo y demostrar el valor futuro de sus acciones hoy? Una variedad de perspectivas, no solo financieras, le brindarán una base de decisiones más estable.
EY ha trabajado con el Consejo Empresarial Internacional del Foro Económico Mundial (IBC del WEF) y otras 120 empresas para identificar un conjunto universal de métricas que pueden ayudar a las empresas a demostrar mejor sus contribuciones hacia la creación de valor sostenible a largo plazo. La lista de 21 métricas principales y 34 ampliadas se lanzó en septiembre de 2020 en el informe de Medición del capitalismo de las partes interesadas: hacia métricas comunes e informes consistentes sobre la creación de valor sostenible. Esto proporciona un punto de partida para informar sobre las medidas más críticas de valor no financiero.
Actualmente, muchas empresas están adoptando las métricas WEF-IBC en sus principales informes anuales. Y los inversores se centran cada vez más en la conexión entre la sostenibilidad y la estrategia corporativa.
Los emisores de estándares internacionales han progresado rápidamente en los últimos meses hacia el objetivo de crear un marco de informes de sostenibilidad más sólido basado en estándares globales. Esto culminó en noviembre de 2021, justo cuando comenzaba la conferencia sobre cambio climático COP26, con el lanzamiento de la Junta de Normas Internacionales de Sostenibilidad.
Existe un amplio consenso de que se debe adoptar un enfoque de «bloques de construcción» para que los nuevos estándares proporcionen una base de informes de sostenibilidad consistente y comparable en todo el mundo, al mismo tiempo que brindan flexibilidad para la coordinación de los requisitos de informes adicionales jurisdiccionales y de múltiples partes interesadas. Los nuevos estándares entrarán en vigencia antes de lo que mucha gente piensa, por lo que los ejecutivos de la empresa y los miembros del directorio deben actuar ahora.
- Decidir la narrativa y apoyarse en ella
La agenda de sostenibilidad va evolucionando rápidamente. El mundo quiere saber dónde se encuentra hoy, hacia dónde se dirige y cómo planea llegar allí.
Una narrativa que guíe la acción a largo plazo es fundamental. Sin esa narrativa, los esfuerzos de cambio pueden desviarse o perder impulso. Esto no solo conduce a una pérdida de esfuerzo y recursos, sino que también puede crear un desorden desmotivador de proyectos inconclusos y promesas incumplidas, lo que a su vez desgasta la confianza, tanto dentro y fuera de la organización.
Se debe simplificar contando una historia clara, coherente y creíble sobre lo que se representa y hacia donde se dirige. Usando datos y ejemplos para evidenciar la narrativa, pero sin permitir que los detalles complejos se interpongan en el camino de los mensajes centrales.
Hay que mostrar dónde, cómo y cuándo está poniendo en práctica el lenguaje aspiracional y las buenas intenciones. Se debe decidir qué partes interesades importan e incorporar a las correctas comunicando la historia de una manera correcta para que genere confianza.
Comprender la confianza es fácil, pero desarrollarla es más compleja, especialmente cuando la neutralidad climática puede estar a años de distancia, por lo que es posible que el impacto de las acciones no se vea a corto plazo.
Con un guiño a David Maister y su ecuación de confianza, la confiabilidad requiere que se pueda demostrar que se es capaz de hacer lo que se dice que se hará, tomando acciones específicas, incluso si todas las acciones no dan frutos de forma inmediata. Requiere que seamos abiertos y transparentes sobre lo que funciona y lo que no, también requiere que se demuestre el valor a largo plazo de las acciones más allá de las medidas financieras. En resumen, la confiabilidad se basa en la acción, por lo que las empresas deben comenzar a tomar las medidas que puedan ahora.
- No utilizar ambiciones propias para generar expectativas, hay que utilizar acciones para generar credibilidad
Cuando la sustentabilidad se convierte en un asunto de todos, los requisitos de cada negocio crecen, al igual que las expectativas. Inversionistas, consumidores, proveedores, reguladores, activistas: todos quieren saber cuáles son sus intenciones y cómo las está convirtiendo en un impacto medible y significativo.
Los desafíos de la sustentabilidad son propiamente difíciles y, debido a que se trata de algo nuevo, no existen respuestas conocidas para usar. Esta situación de urgencia y complejidad puede conducir a una incertidumbre paralizante. Siempre habrá cosas que no se saben y cosas que tampoco teníamos conocimiento que no sabíamos, porque la agenda va evolucionando de forma apresurada.
Los directores y gerentes anhelan planificar la seguridad, ya que podrá hacerlos sentir más seguros y en control. Pero si se espera la certeza suficiente para crear un plan integral, nunca llegara. Se puede simplificar dividiendo el desafío en pasos factibles dentro de una estructura clara.
- Integrar la sustentabilidad en cada proceso, evitar tratarlo como un proyecto o programa
Pensar y actuar desde una perspectiva de sustentabilidad debe ser una parte de los procesos normales de las organizaciones, pero los dos pueden separarse de forma fácil. Un enfoque aislado es ineficiente, ya que dificulta el logro de objetivos estratégicos y aumenta el riesgo de que la organización no cumpla con los estándares.
La sustentabilidad no puede convertirse en una actividad separada, proyecto único o una mentalidad diferente que se aplica cuando se estime pertinente, el objetivo de la transición a un mundo diferente es que la sustentabilidad siempre es relevante.
Sin embargo, resulta fácil decir que la organización está comprometida con la incorporación de la sustentabilidad, pero no es así ponerlo en práctica. Como se ha dicho, existen diversas partes interesadas que se encuentran involucradas, dentro y fuera de la organización, con diferentes objetivos, preocupaciones y horizontes de tiempo. Algunas de las acciones necesarias pueden abordarse como una corrida rápida, pero otras serán de esfuerzos como una maratón. La estrategia es crítica, pero la ejecución es lo que cuenta.
Se puede abordar la complejidad y urgencia de la tarea al comprender que la sustentabilidad se encuentra en el centro del modelo operativo y actuar en consecuencia. Se debe comenzar con decisiones comerciales más importantes, a partir de ahí, hay que integrarlo en los elementos críticos de las operaciones, desde los procesos hasta la gobernanza.
¿Por dónde empezar? Si el 80% de las emociones de alcance, 3 provienen de los proveedores, la adquisición debe ser la prioridad. Si se está operando activos intensivos en energía a largo plazo, la inversión debe estar en primer lugar.
Cuando se incorpora la sustentabilidad al corazón del modelo operativo, será más fácil traducir la estrategia en KPI tangibles y alcanzables, definiendo funciones y responsables claras, diseñando procesos que logren los objetivos y para “vivir su estrategia” mediante la creación de un diseño de transformación específico.