Actualmente trabajo en una industria amenazada, no solo en Chile sino que en el mundo; el retail. En Chapter 11 están: Sears, Macy’s, Neiman Marcus, J.C. Penney, y la lista suma y sigue. Localmente, después del estallido social y con la pandemia, la situación está igual o peor.
Como si eso no fuera poco, pareciera inminente la visita del quinto jinete del apocalipsis: Amazon. Un gigante del mundo tecnológico, obsesionado con el cliente que hasta una flota de aviones tiene para cumplir con las estrictas promesas de entrega que ofrece. Sin ir más lejos, en lo que va del año ya he escuchado varias personas que prefieren pedir a Amazon desde Estados Unidos ya que los pedidos les llegan antes y con mayor seguridad que los mismos productos comprados a grandes retailers nacionales.
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¿Cómo revivimos al retail?
¿Cómo hacemos entonces para lograr subsistir ante tan adverso panorama y ante una competencia tan implacable? Podríamos tratar de mover todo al mundo digital porque en teoría los márgenes son mejores, ser más agresivos con los precios, (ab)usar los CyberDays y tentar al consumidor con facilidades de pago. Quizás incluso ahorrarse la complejidad y aprovecharse de los canales de distribución montando un Marketplace. Si les suenan familiares estas estrategias no es causalidad, y es porque actualmente la mayoría de los players están haciendo justamente eso.
Sin embargo, desde mi punto de vista nos enfrentamos ante un problema del tipo “perder-perder” o “Kobayashi Maru” para los geeks como uno. Lo peculiar de estos problemas es que el único movimiento que le permite a uno ganar es no jugar. La pregunta entonces cambia a: ¿Cómo dejamos de competir? Y esto, creo yo, se hace ofreciéndole al consumidor lo que al competidor le cuesta.
¿Qué es eso entonces? Creo que acá la clave está en la conexión emocional con la audiencia. Los jóvenes ya no compran departamentos ni autos porque prefieren viajes y experiencias y el retail no se escapa de este fenómeno. El retail no está muerto, pero el retail aburrido sí. Debemos atrevernos entonces, a dejar de mirar sólo el margen y el EBITDA en los directorios y empezar a incluir qué emociones le provocamos a los clientes en nuestras sesiones. Debemos atrevernos a cambiar el status quo diseñando experiencias de compra que descomoditizen nuestra oferta para que se justifique el elegirnos por sobre el famoso servicio Prime y same-day-delivery. Porque ese juego, precisamente, es nuestro Kobayashi Maru.